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单店运营管理(21世纪特许经营管理系列教材)

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袁东,石元蒙 著

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发表于2021-02-27

图书介绍


出版社: 中国人民大学出版社
ISBN:9787300189161
版次:1
商品编码:11458590
包装:平装
开本:16开
出版时间:2014-04-01


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图书描述

内容简介

本书在保证学生理论素质培养的前提下,突出学生的专业实践技能学习。以系统论统合单店运营管理的全过程,并将单店运营管理系统解构为经营目标、商品、服务、流程、客户关系和资源及供应者关系六个运营管理控制面,并以其为线索,大量引入相关理论与企业技术、实践方法,凸显单店运营管理的执行导向,使理论教学与实践技能培养得到统筹安排,并以此满足单店覆盖行业多样性对教材的要求。

本书在保证学生理论素质培养的前提下,突出学生的专业实践技能学习。以系统论统合单店运营管理的全过程,并将单店运营管理系统解构为经营目标、商品、服务、流程、客户关系和资源及供应者关系六个运营管理控制面,并以其为线索,大量引入相关理论与企业技术、实践方法,凸显单店运营管理的执行导向,使理论教学与实践技能培养得到统筹安排,并以此满足单店覆盖行业多样性对教材的要求。

作者简介

袁东,北京师范大学珠海分校特许经营学院专业教师,任特许经营管理专业负责人和教研部主任。主要著作有:《特许经营导论》、《特许经营单店运营管理》等。

目录

目录
基础篇
第1章 单店运营管理概述
1.1 单店概述
1.2 单店运营管理概述
1.3 单店运营管理系统
第2章 单店资源及供应者关系管理
2.1 单店资源管理概述
2.2 单店资源筹划开发与整合
2.3 单店供应者关系管理
第3章 单店经营目标管理
3.1 单店经营目标管理概述
3.2 单店经营目标管理的方法
流程管理篇
第4章 单店流程管理概述
4.1 流程的基本概念及其类型
4.2 流程的基本要素与结构
4.3 单店业务流程管理概述
第5章 单店业务流程分析
5.1 单一业务流程分析
5.2 业务流程体系梳理
第6章 单店业务流程执行与检查评估
6.1 单店业务流程执行
6.2 单店业务流程评估
第7章 单店业务流程执行改进
7.1 单店业务流程瓶颈识别与处理
7.2 业务流程绩效责任归属
客户关系管理篇
第8章 单店客户关系管理概述
8.1 单店客户关系管理基础知识
8.2 单店客户关系管理的相关概念
第9章 单店客户开发与保持
9.1 客户开发
9.2 客户保持
第10章 客户满意和客户忠诚
10.1 客户满意
10.2 客户忠诚
10.3 客户满意与客户忠诚的关系
第11章 客户价值与客户创利
11.1 客户终生价值概述
11.2 客户终生价值的管理与发掘
商品管理篇
第12章 单店商品管理概述
12.1 单店商品管理基础知识
12.2 重要商品管理技术简介
第13章 商品采购与库存管理
13.1 单店采购需求预测
13.2 订货批量与订货时点控制
13.3 库存管理
第14章 商品陈列管理
14.1 商品陈列概述
14.2 商品陈列中的人体工程学要素管理
14.3 商品陈列与业绩的动态管理
第15章 现场销售管理
15.1 顾客购买动机
15.2 顾客现场行为
15.3 导购员现场行为管理
第16章 销售业绩分析与商品结构调整
16.1 销售业绩分析
16.2 单店基本量化销售分析指标与交叉分析技术
16.3 商品结构调整
服务管理篇 第17章 服务及服务管理概述
17.1 服务概述
17.2 服务管理概述
第18章 单店服务分析与控制
18.1 服务分析
18.2 服务有形展示
18.3 服务中的顾客与员工管理
18.4 服务供需平衡
第19章 服务质量控制与失误补救
19.1 服务质量控制
19.2 服务失误与补救
参考文献

精彩书摘

单店运营管理概述

1.本章教学内容与教学目的
单店是特许经营体系的基本利润生产单位,其运营管理表现出有别于一般组织的特 点。本章首先对单店及其相关概念进行阐述,然后对单店运营管理的概念、内容、职能及 特殊性进行分析。在此基础上,本章对单店运营管理系统进行不同视角的解构分析,为后 续各章做出铺垫。
本章学习后,学习者应对单店运营管理的基本概念、特殊性及其核心内容有深刻理 解,掌握系统视角下单店运营管理系统的结构要素。
2.本章知识要点
(1)重点掌握
单店的概念及其基本类型
单店运营管理的概念及其特殊性
单店运营管理的行为特性
单店运营管理系统的构成
(2)掌握
单店运营管理的内容
单店运营管理的特殊性
3.本章疑难点
(1)单店运营管理以执行为导向,由此形成有别于一般性组织运营管理的特点。
(2)商品分销型单店与服务型单店利润获取方式的差异。
(3)单店运营管理系统模型的构成
1.1 单店概述
1.1.1 单店的定义
单店(business unit/franchise outlet)是特许经营体系中不可再分割的特许权基本载 体,是将特许权转化为实际经济效益的授权经营活动开展单元或组织机构。以上定义中包 含了以下几点单店的核心特征。
1.单店是特许权的最终载体
(1)单店地位由特许权最终载体确定
单店这个词在社会领域中被广泛使用,有时它是指连锁经营体系中的一个连锁店,有 时它是指市场上与其他组织没有资产所有权联系的独体店铺。但在特许经营体系中,单店 是指特许权的最终载体。特许权是特许经营模式的核心,以虚拟经营视角来看,特许人和 受许人基于资源强烈的互补性而共同协作,双方连接在一起的纽带就是授权契约。特许人 将其独有的知识产权和一些专属权利授予给受许人行使,受许人将这些权利与其他资源整 合起来在自己的组织中进行商业运作,这个组织就是单店。所以说,特许经营领域中的单 店特指特许权的最终载体,没有特许权要素存在就不是特许经营中的单店。
(2)单店是授权路径的终点
特许人向受许人进行授权可以通过不同形式,经过多个层次来实现,但单店就是授权 路径的终点,单店以下就进入到传统意义上的组织运营而不再涉及授权问题,其中任何一 个部分或个人都不能声称自己得到了特许人授权。
2.单店存在的商业目的是为了获取实际经济效益
特许权基于的核心———知识产权是有明确市场价值的,但它并不等同于利润。获得授 权也并非是受许人意图加盟的最终目的,订立特许经营合同仅仅只是表明受许人有权使用 被授予的特许权,而受许人要想获利,就必须将特许权要素和其他资源整合在一起,依靠 特定商业经营活动转变为商品和服务,并通过与客户的价值交换才能得以实现。这些特定 的商业经营活动就是在单店中完成的,而商业经营活动的开展形式就是单店存在的形态。
3.单店是特许经营体系的基本组织结构要素
单店从来就不是独立存在于市场上的,特许经营模式下,单店作为受许人组织和特许 经营总部一并构成特许经营体系的两大基本组织结构要素。单店的市场定位、经营目标、 生产与销售活动、运营流程、操作规范与规章制度等一切运营活动都受到总部的强烈制 约,双方依靠特许经营关系维持协作,共同完成一项特定授权经营活动的价值生产。
1.1.2 单店扮演的角色及特点
1.单店扮演的角色
单店在特许经营体系中所处的层次和性质决定了它在特许经营体系中扮演着如下重要角色。
(1)利润中心角色
在整个特许经营体系中,单店负责将投入的资源通过一系列运营管理,转化为客户认 可的商品和服务,并伴随商品和服务的销售实现价值增值。在这个过程中,特许人和受许 人都得以实现特许权向实际经济效益的转化,弥补各自投资及各种运营成本。因此,单店 首要的角色就是利润中心,单店不能持续盈利,不仅受许人加盟信心难以得到维系,而且 整个体系也会因此不稳定,最终导致特许人市场战略失败。
(2)前台角色
单店的前台角色是相对于总部而言的。在特许经营体系中,总部是管理中枢,始终处 于后台,负责知识产品研发,构建、监督和管理整个特许经营体系并为单店提供运营支 持;单店则在总部的统一指导和监督下,直接面向客户,完成商品和服务交易,承担售后 保障,使特许人品牌和市场形象得以广泛传播。
(3)特许权最终载体角色
特许权就其本质来讲是一种以知识产权为核心的特殊资源,它通过特许经营合同授权 给受许人行使,成为单店运营的一项核心资源。单店也只有在获得了这种特许权授权后, 才能享有其在特许经营体系中的法定地位,并围绕特许权向实际经济效益的转化实施一系 列的运营和管理活动。
2.单店的特点
(1)单店有别于一般零售店铺的概念
单店有别于一般零售店铺的概念是基于其特许权最终载体衍生出来的推论,这种差异 表现在以下三点上。
①零售店铺具有实体形态,单店则不一定。人们所知和所指的店铺都具有物理实体形 态,能在现实中准确找到店铺所在地点并观察其内外空间特征。 但判断单店的唯一标准 是视其是否是特许权的最终载体而非其他标准,那么只要某种商业经营形式能够提炼出特 许权,它就能以特许经营的方式进行运作,承载特许权的最终载体也就是单店。例如流动 售货车就可以做特许经营,每辆流动售货车就是一个单店。
②零售店铺面向市场终端,单店则不一定。根据我国对零售形式的标准定义,零售是 分销渠道的终点,面向最终消费者开展商品销售活动。但零售的上游,包括批发、生产制 造等环节都可以应用特许经营模式,所以也存在单店。
③单店覆盖的行业面比零售店铺更广泛。单店不一定仅在零售业中存在,服务业、制 造业中都可以应用特许经营模式,所以就自然存在单店。现实中的单店可以是一家超市、 便利店、服饰店,也可以是一家影院、健身会所、美容院,还可以是一家贸易批发站,具 体如表1—1所示。总之,只要它是特许权的最终载体,它就是单店。
(2)单店店长扮演管理者的角色
特许经营模式中单店的经营模式、运营管理系统、VIS系统等都是由特许人预先设计 好的,在“系统复制+体系统一管理”的运作理念下,受许人和单店都无权对特许人的设 计进行修改。因此,单店店长扮演管理者而非设计者或创业者的角色。他们的职责就是按 照操作手册和总部的规定,认真执行各项业务活动顺利开展,纠正运营偏差,保证单店运 营目标得以实现。
(3)单店本位的理念
单店本位的理念是基于单店在特许经营体系中的基础性地位而提出的,具体体现在三 个方面。首先,单店数量是反映一个特许经营体系规模和发展速度的基本指标,规划和评 估一个特许经营体系发展状况时的基本计量单位就是单店;其次,每一个单店都是特许经 营体系的一个利润中心,单店能否健康运营、持续赢利直接关系到特许经营体系能否在市 场竞争中站稳脚跟;最后,单店是体系借以覆盖市场的基本手段。特许人的市场战略依靠 受许人运作得以最终实现,分散在不同地理位置上的单店形成一张市场网络,特许人借此 快速传播品牌形象,并大规模分销其商品和服务。
1.1.3 单店的基本类型
1.根据单店经营活动中价值生产方式划分
根据单店经营活动中价值生产方式的差异,可以将单店大体上分为商品分销型单店和 服务型单店两大类型,如图1—1所示。
(1)商品分销型单店
商品分销型单店是以向客户提供商品批发或零售服务为主要经营活动的单店。该类型 单店是商品分销渠道中的一个环节,价值生产的主要方式是赚取渠道上的进销差价。根据 单店经营活动在分销渠道环节上的位置差异,可以进一步分为批发型(Wholesaler)单店 和零售型(Retailer)单店这两种类型。
①批发型单店
批发型单店是指向分销渠道下游节点单位开展商品批发和配送业务,不与最终消费者 进行直接交易的单店,如批发贸易站等。
此类单店的特点是:单店利润主要来源于商品批发环节,运营管理的重点在于现金 流、库存、物流配送、客户访问等方面,单店硬件设施建设不强调形象,但强调有充分的 仓储空间,选址诉求的重点在于方便货品运输。
②零售型单店
零售型单店是以实体店的形式,直接面向最终消费者提供商品零售业务的单店。该 类型单店在商品分销型单店中所占比例非常大,是人们生活中常见的单店类型之一。例如 便利店、社区型超市、服饰专卖店、医药店等都属于这一类型的单店。
此类单店的特点是:单店利润主要来源于商品零售业务,运营管理的重点在于商品管 理、客户服务和现金流等方面,单店硬件设施建设强调店面形象和卖场布局设计,选址诉 求的重点在于商圈选择和立地条件评估。
(2)服务型单店
服务型单店是以向客户提供消费服务或劳务为主要经营活动的单店。此类单店价值生 产的主要方式是通过技术使劳动增值。服务型单店按照经营方式差异可以进一步划分为坐 店服务型单店和流动服务型单店两种类型。
①坐店服务型单店
坐店服务型单店是指有固定店址,以坐店的方式向客户提供服务或劳务的实体单店。 该类型单店在餐饮、酒店、修理、洗衣、汽车租赁、汽车养护、个人护理及美容、教育培 训、医疗保健等多种行业中被普遍采用,也是生活中常见的一种单店类型。
此类单店的特点是:单店利润主要来源于服务生产与提供,部分利润来源于附属商品 销售或提供,运营管理的重点在于服务全程控制和客户管理。由于拥有实体店面,因此在 单店硬件设施建设上同样强调单店形象和服务环境设计,选址诉求也以商圈选择和立地条 件评估为重点。
②流动服务型单店
流动服务型单店是指没有固定的店址,是以流动或上门的方式向客户提供服务或劳务 的单店。区分“流动”和“坐店”的标准是看具体的经营活动(客户服务)是在固定营业 场所开展,还是按客户要求到指定地点上开展。前者就是坐店服务,而后者就是流动服 务。现实中很多流动服务性机构确实有一个实体店面,但这些店面仅仅是该机构的办公、 后勤和接洽客户的场所,并非是服务生产的场地。
流动服务型单店自20世纪80年代起在全球多种行业中开始流行,比如商务清洗、家 庭服务、房屋设备安装等。随着消费者对服务要求的逐渐提高,该类型单店也开始在汽车 养护和美容、个人护理、教育培训、医疗保健等行业中出现。
此类单店的特点是:单店利润主要来源于服务生产与提供,部分利润来源于附属商品 销售或提供,运营管理的重点在于服务全程控制、客户管理和广告宣传等方面。由于没有 实体店铺,故选址和装修方面的要求较为宽松。
2.根据单店投资者的性质进行划分
根据单店投资者的性质差异,可以将单店划分为直营店(Company Owned Unit)和 加盟店(Franchised Unit)两种类型。
(1)直营店
直营店是特许经营总部直接投资并管理的单店,其资产产权完全归总部所有,因此总 部对直营店可以进行绝对控制,按其意愿安排直营店的一切经营活动,并可对直营店进行 关、停、并、转等处置决策。直营店中的员工和总部间是雇佣关系,维系体系稳定的力量 源自于科层机制下的等级威权,所以相对加盟店,直营店在资源供应和运营保障上确实占 有一定的优势,故其经营效率通常要比加盟店高。
(2)加盟店
加盟店是由受许人投资并进行管理的单店,除特许权要素和其他一些产权明确归属总 部的资产外,受许人享有加盟店资产的所有权。总部通过合同赋予的权利,对加盟店运营 实施介入控制,由于受许人和特许人法律地位始终平等,因此不可避免会存在博弈现象, 导致总部对加盟店的控制程度只能达到高度控制。这种情况下,维系体系稳定的力量源自 于双方对特许经营关系的共同维护,所以加盟店最终能取得多大的运营成效,取决于总部 和受许人的共同努力。

前言/序言


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